Vuosien saatossa olen käynyt satoja keskusteluja erikokoisten yritysten kanssa. Keskustelukumppaneina on ollut kaikkea pörssiyhtiöiden toimitusjohtajista yhden hengen itsensätyöllistäjiin. Aiheet ovat liikkuneet markkinoinnissa, viestinnässä ja liiketoiminnan kehittämisessä, mutta myös syvällisemmissä teemoissa, kuten jaksamisessa ja jatkuvan muutoksen keskellä operoimisen sietämättömässä vaikeudessa – tai ihanuudessa, puhujasta riippuen.

Kokoon katsomatta leirin jakaa ehkä selvimmin viimeksi mainittu eli suhtautuminen muutokseen. Yksi löytää mannerlaattojen liikkuessa jatkuvasti uusia rakoja, joihin iskeä, ja on utelias oppimaan ja ymmärtämään. Toisessa ääripäässä keskustelu tyssää “me ei olla lähdetty siihen” -tuhahdukseen, ennen kuin on kunnolla alkanutkaan.

Havaintojeni perusteella yritys voi suhtautua muutokseen viidellä tavalla:

1. Ymmärretään, että muutos on tulossa, ja reagoidaan siihen ennen muita.

2. Ymmärretään, että muutos on täällä, ja reagoidaan ensimmäisten joukossa.

3. Ymmärretään, että muutos on tapahtunut, ja yritetään juosta muut kiinni.

4. Ymmärretään, että muutos on tapahtunut, mutta ei haluta hyväksyä sitä ja jatketaan kuten aina ennenkin.

5. Ei ymmärretä, että muutos on tapahtunut, ja jatketaan kuten ennenkin.

Luokittelu muistuttaa paljon Everett Rogersin 1960-luvulla kehittämää teoriaa (Innovators, Early Adopters jne.), joka lienee useimmille tuttu. Mutta koska olin listauksen ehtinyt tehdä ennen kuin tämän tajusin, jääköön se olemaan.

Sanomattakin selvää on, että kaltaisellamme toimistolla yhteistyö sujuu parhaiten ykkös- ja kakkoskorin asiakkaiden kanssa. Markkinoinnissa tämä näkyy muun muassa niin, että yritys on ylintä johtoa myöten aidosti kiinnostunut, mihin maailma on menossa, mikä toimii ja mikä ei, ja on halukas kokeilemaan uusia asioita silloinkin, kun välitöntä tuottoa ei ole luvassa.

Kolmoskorin kanssa voi käydä niin tai näin, riippuen muun muassa siitä, onko johto valmis katsomaan peiliin ja myöntämään, että nyt ei oltu ihan hereillä. Pahimmassa tapauksessa juna meni jo, ja yritys on siinä määrin kusessa, ettei markkinointiin ole enää laittaa tilanteen vaatimia euroja.

Neloskorin kanssa keskustelut tuppaavat menemään heti alkumetreillä juupas-eipäs-väännöksi. Yleensä hyvässä hengessä, kyllä minä heitäkin tavallaan ymmärrän, mutta yhteinen sävel katkeaa viimeistään keskustelun siirtyessä euroihin. Viitoskori puuhaa omissa oloissaan mitä puuhaa, kunnes viimeinen sammuttaa valot.

Viitoskori puuhaa omissa oloissaan mitä puuhaa, kunnes viimeinen sammuttaa valot.

On tietysti epämääräistä puhua keskusteluista “yritysten” kanssa, ihminen toisella puolella pöytää aina on. Muutoksen hetkellä yhden ihmisen henkilökohtainen, vuosien saatossa tiettyyn asentoon juuttunut mielipide saattaa johtaa kohtalokkaisiin virhearviointeihin. Silloin tullaan terveen yrityskulttuurin ja avoimen keskustelun valtavaan merkitykseen.

Jos markkinointijohtaja Hannu huomaa, että toimitusjohtaja Hanne on markkinoinnista huolestuttavan kuutamolla, Hannun on uskallettava se sanoa. Jos Hannu tyytyy nyökyttelemään Hannen “ei toimi meillä” -kommenteille – mikä Hannen tuntien tapaa olla pienimmän riesan tie – seuraa isoja ongelmia.

Pitkällä introlla kirjoituksen pihviin: tässä hetkessä työnantajabrändäys on asia, johon kaikki yllä vaahdottu kulminoituu. Eläköityminen ja kohtaanto-ongelmat ovat olleet pitkään tiedossa, mutta korona muutti parissa vuodessa radikaalisti sekä työn tekemisen tapoja että työntekijöiden ajatusmaailmaa ja vaatimuksia.

Itketäänkö oi niitä aikoja, kun tulijoita oli jonoksi asti.

Nyt mitataan kulmahuonetta: Itketäänkö oi niitä aikoja, kun tulijoita oli jonoksi asti, vaikkei firmalla ollut edes verkkosivuja. Vai ymmärretäänkö, että silloin oli silloin ja nyt on nyt, ja että osaajapelissä mukana pysyminen vaatii toimenpiteitä. Se tarkoittaa, että pöydälle nousevat paitsi yrityksen houkuttavuus työnantajana myös laajemmin koko sen kulttuuri.

Pelottaahan se sellainen.