Kun mietin, miten tiivistäisin tärkeimmän työelämästä saamani opin yhteen kirjoitukseen, syntyi tämä kolumni. Se oppi on kokemusammattilaisen näkemys siitä, mitä johdon tulee ottaa huomioon, jotta yritys menestyisi tulevaisuudessa.

Organisaatioissa tehdään toisinaan merkittäviä muutoksia, jotka vaativat myös yrityskulttuurin muutosta. Vanhoista toimintatavoista pitää irtautua, jotta suuri muutos ei jää vain sanahelinäksi. Organisaation jokaisen yksilön tulisi johdon avulla tunnistaa omassa toiminnassa ne kompastuskivet, jotka eivät edistä haluttua kulttuurin muutosta.

Oli organisaatiossa tehtävä muutos iso tai pieni tai sen tavoitteet lähitulevaisuudessa tai kauempana, sen onnistumista voidaan ennustaa kolmella seikalla: onko muutoksesta tehty tietoinen päätös, miten tästä päätöksestä viestitään ja miten viestinnän toteuttaminen otetaan osaksi arkea. 

Jos viestintää ei vastuuteta, matkan varrella tapahtuu paljon olettamuksia ja monet tärkeät ja ehkä vaikeatkin keskustelut jäävät käymättä.

Kokemukseni mukaan suurin kompastuskivi erilaisten muutostilanteiden johtamisessa liittyy sisäiseen viestintään. Onnistuminen siis punnitaan erityisesti siinä, miten sisäistä viestintää johdetaan läpi muutoksen. Sisäinen viestintä jää herkästi yksilöiden vastuulle, eikä sitä johdeta, koska sen tärkeyttä ei ymmärretä.

Muutosta lähdetään toteuttamaan usein vain mittaamalla esimerkiksi euroja tai muita vastaavia mitattavissa olevia numeerisia asioita, kuten projektien etenemistä aikatauluissa.

Vaarallisinta tässä kaikessa on se, että silloin unohdetaan johtaa viestintää eli sopia uusia ja muutoksen mahdollistavia viestintätapoja, -sääntöjä ja -kanavia. Yksi tapa johtaa ja selkeyttää viestintää on RACI-malli, joka tekee viestinnän vastuut näkyviksi. 

Jos viestintää ei vastuuteta, matkan varrella tapahtuu paljon olettamuksia ja monet tärkeät ja ehkä vaikeatkin keskustelut jäävät käymättä. Silloin voi jäädä epäselväksi sekin, kenelle viestiä ja missä vaiheessa.

Haastavat keskustelut ja vaikeat kysymykset ovat kuitenkin juuri niitä, joissa yhteinen tahtotila ja viestinnän vastuut selkeytyvät ja muutos kohti haluttua tapahtuu.

Olettamus on aina vaarallisempi kuin vaikea kysymys tai haastava keskustelu. Haastavat keskustelut ja vaikeat kysymykset ovat kuitenkin juuri niitä, joissa yhteinen tahtotila ja viestinnän vastuut selkeytyvät ja muutos kohti haluttua tapahtuu.

Huonosti johdettu sisäinen viestintä näyttäytyy usein juuri olettamuksina. Yleisin esimerkki on tilanne, jossa yksilöt koittavat toimia uuden sovitun mukaisesti mutta viestivät vanhoilla keinoilla ja kanavissa, koska niin on ennenkin toimittu.

Muutos lähtee ihmisistä. Ihmiset viestivät keskenään, ja tuo viestiminen on tärkeä osa muutosta. Siksi muutostilanteessa on tärkeää jättää aikaa viestinnän johtamiselle ja tarkistaa, että organisaatioissa tiimit ja yksilöt viestii sovitun mukaisesti.Kun seuraavan kerran teet uuden strategian tai muutat organisaation rakennetta, varmistathan, että sisäisen viestinnän suunnitelma ja seuranta kulkevat siinä rinnalla? Niin onnistuvat muutos, tiimit ja jokainen yksilö.