Yritysten halu tehostaa tekemistä on tuonut mukanaan tarpeen tehdä töitä ketterästi. Yhteistyö tilaavan yrityksen ja konsulttitoimiston välillä on muuttanut muotoaan. Enää toimisto ei niinkään hae asiakkaalta briiffiä ja vetäydy omiin oloihinsa ideoimaan. Nyt tehdään yhdessä. Asiakkaat ja konsultit tekevät entistä enemmän töitä samojen seinien sisällä, ja luova prosessi tapahtuu kaikkien silmien alla.
Jos luovilta toimistoilta kysyi heidän ketteryydestään vielä muutama vuosi sitten, sai vastaukseksi viihdyttävän haparoivia selityksiä. Ne olivat täynnä alan jargoniaa ja termejä, joiden sisältöä ja vaikutusta tekemiseen ei ymmärretty.
Perhemalli karahtaa aina väistämättä karille, kun lopulta tulee aika karsia kuluja.
Kun yhdessä tekemisestä on nyt tullut normi, myös yhteistyön tavat ovat moninaistuneet. Konsulttitoimistojen ja tilaajayritysten yhteistyöhön on tullut IT-puolella jo pitkään vallalla ollut tekemisen tapa, jossa konsultti menee osaksi asiakkaan tiimejä. Havaintojeni mukaan konsulttitoimistoilla on tilaajaorganisaatioissa neljä tapaa olla läsnä. Kutsun näitä läsnäolon arkkityypeiksi. Toiset tavat ovat asiakkaan näkökulmasta etäisempiä kuin toiset, ja jotkut tavat ovat suoraan sanottuna välttelemisen arvoisia.
Kylmin ja etäisin, jopa loukkaavan erotteleva yhteistyön tapa on se, että konsultti toimii neuvonantajana. Tällainen konsultti esiintyy oman alansa asiantuntijana ja pysyttelee pienen etäisyyden päässä tilaajayrityksestä, vaikka saakin viettää siellä useita kuukausia. Hän saa kaiken tarvitsemansa tuen, tiedon ja tilaukset kotiorganisaatioltaan.
Jos olet koskaan tehnyt töitä McKinseyn tai jonkun muun ison konsulttitalon kanssa, tiedät, mistä puhun. Tilaajayrityksen edustajana saatat tuntea olosi jopa toisen luokan tekijäksi.
Lähempänä yrityksen omia tiimejä on ext eli ulkoinen mutta lähes täysipäiväisesti yhdessä yrityksessä töitä tekevä konsultti. Hän on tiiviisti sidoksissa organisaatioon. Ext on yksittäinen tekijä, joka sulautuu organisaatioon. Hän on paikalla vähintään puoli vuotta, usein pidempään. Hänellä on pääsy organisaation järjestelmiin ja suora yhteys sidosryhmiin, eikä hän kaipaa vierelleen asiakasyrityksen edustajaa. Hänellä on kuitenkin napanuora vielä tiiiviisti kiinni lähettävään toimistoon, ja hän ammentaa sieltä tietoa ja oppeja asiakasorganisaation hyödyksi.
Seuraavana on vuorossa kumppani. Kumppanuus tarkoittaa, että tilaajayrityksellä on varaa ja näköalaa sitoutua konsulttitoimiston kanssa niin pitkäaikaiseen ja tietyn kokoiseen yhteistyöhön, että siitä syntyvät hyödyt jaetaan molempien eduksi. Konsulttitoimisto antaa alennusta, ja asiakasyritys tarjoaa mahdollisuuksia ja sitoutumista – ja joskus jopa perustetaan yhteisiä yrityksiä.
Tässä mallissa konsulttien määrä tilaajayrityksessä on varsin suuri, mutta erona ext-tyyppiin konsultit tulevat vain kumppaniasemaan nostetuilta konsulttitoimistoilta, kun ext-mallissa jokainen tekijä saattaa edustaa eri toimistoa.
Sitten on se malli, jota suosittelen välttämään. Sen tunnusmerkkejä on, että kaikista tekijöistä puhutaan yhtenä suurena perheenä. Silloin konsultti (oli hän sitten exti tai kumppani) on jäänyt tahattomasti tai suunnitellusti asumaan yritykseen. Hän kuuluu ikään kuin kalustoon, ja organisaatio on jo aikapäiviä sitten unohtanut, että tämä tyyppi ei ole yrityksen palkkalistoilla.
Tämä malli on syntynyt, koska se on palvellut jonkun yrityksen sisäisen päättäjän tarkoitusperiä häivyttää rajoja palkollisten ja konsulttien välillä. Budjetissa on ollut niin paljona löysää, ettei tilaajan ole tarvinnut murehtia laskutettavia tunteja, ja työyhteisön tunnelman kannalta on ollut kivampaa, ettei eroa työntekijöiden välille tehdä.
Arkkityyppien välillä kulkee eräänlainen taloudellinen Salpausselkä. Kaikilla isommilla yrityksillä on varaa ja tarvetta ensimmäiseen kahteen eli neuvonantajaan ja extiin. Kuitenkin suurimmassa osassa organisaatioita jopa kumppanuustaso edellyttää niin vahvaa sitoutumista, ettei se ole taloudellisesti mahdollista. Perhemalli onkin monelle pelkkää utopiaa.
Hyvä niin, sillä perhemalli karahtaakin aina väistämättä karille, kun lopulta tulee aika karsia kuluja. Silloin pehmeä perhekokemus viimeistään murtuu, sillä ulkoisista tekijöistä karsitaan aina ensimmäisenä.
Asiakaskokemuksen rakentaminen on muutakin kuin mittareiden tuijottamista. Se on tekoja, uskallusta ja suunnan näyttämistä. Palvelumuotoilun moniosaaja ja ikuinen optimisti Ulla Jones analysoi kolumneissaan asiakaskokemuksen kehittämistä ja vaahtoaa joskus muutoksen hitaudesta.
